Làm thể nào để một người làm việc trong những lĩnh vực dùng nhiều tri thức (knowledge - intensive) có thể duy trì một khả năng tập trung tư duy với hiệu suất và cường độ cao, là câu hỏi thú vị mà tôi tình cờ khám phá ra, trong một giây phút buồn chán hiếm hoi. Khá nhiều lý thuyết đề cập đến việc này, nhưng tôi giới thiệu “Lý thuyết dòng chảy “ (theory of flow) của Csíkszentmihályi Mihály [ˈt͡ʃiːksɛntmihaːji ˈmihaːj]), một lý thuyết rất nổi tiếng trong giới y khoa.
State Flow Diagram
Trong cuộc sống mỗi người ta thường rơi vào các vùng (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7), nó dao động xung quanh các vị trí đó. Lúc ta cảm thấy lo âu buồn bực, lúc ta cảm thấy nhàm chán, thỉnh thoảng ta cảm thấy tự tin, hứng thú, kiểm soát được mọi chuyện…Cuộc sống, công việc càng phức tạp, sự dao động diễn ra liên tục và không ít lần nó làm ta chao đảo, mất phương hướng. Do đó bản lĩnh đầu tiên của con người là phải tự biết được một cách rỏ ràng tâm trạng của mình (self awareness), từ đó mới tự biết cách vượt qua nó (self control), để cuối cùng là đạt được sự tự tin (self confident).
Áp dụng cho cá nhân
Nếu tự cảm nhận ta đang rơi vào vùng (1) (2) (3), đó là lúc bạn biết bạn cần phải trao dồi thêm kiến thức và kỹ năng - bồi tụ thêm cho năng lực của mình.
Còn rơi vào vùng (4) (5) (6) (7) , đó là lúc ta cần có 1 công việc thách thức hơn. Hãy trình bày một cách thẳng thắn điều đó với sếp của mình.
Áp dụng cho tổ chức
Năng lực lãnh đạo là khả năng làm cho cấp dưới toàn tâm toàn ý, hết lòng cho công việc. Lãnh đạo không có nghĩa là ra những chỉ tiêu, gia tăng những áp lực và ngồi đó chờ kết quả, cuối cùng là khen thưởng hoặc xử phạt. Việc người lãnh đạo cần làm hơn nữa là quan sát xem cấp dưới mình đang rơi vào vùng nào trong hình và đưa họ đến trạng thái dòng chảy. Người lãnh đạo như vậy mới thu phục được nhân tâm. Từ đó dẫn dắt tổ chức phát triển.
Việc quan sát này không quá khó.
Nếu nhân viên của ta rơi vào vùng (1) (2) (3) nghĩa là họ cần được tạo điều kiện hoặc cần được khuyến khích để học thêm, có thêm kiến thức và kỹ năng.
Còn rơi vào vùng (4) (5) (6) (7), đó là lúc ta cần tạo ra thêm những công việc thách thức hơn cho họ. Lưu ý, công việc thách thức hơn không đồng nghĩa với vị trí công việc cao hơn. Nhiều lãnh đạo đánh đồng việc này, hoặc nhận định sai (không phải ai cũng muốn làm lãnh đạo), đã tạo ra một môi trường làm việc đầy xung đột và thù địch. Gia tăng sự phức tạp cho chính trị nội bộ. Gián tiếp làm suy yếu tổ chức.